Wat kunnen managers leren van Johan Cruijff?

Johan Cruijff, een voetballegende, is overleden. Typerend voor Cruijff is dat hij niet alleen een ultiem speler was, maar ook een goede talentontwikkelaar. Menig profvoetballer heeft zijn carrière aan hem te danken. Welke technieken zette Cruijff, maar ook andere topsportcoaches als Guus Hiddink en Louis van Gaal in om de talenten van hun spelers optimaal te benutten? Hoe kunnen leidinggevenden deze technieken op het werk toepassen? Deze vragen staan centraal in het boek Leidinggeven aan talentontwikkeling’ dat 7 april bij Vakmedianet verschijnt. Het boek bevat belangrijke lessen voor managers.

Leren doe je niet alleen in je kindertijd, of op school. Een veel langere tijd brengen mensen op hun werk door, waar zij zich verder ontwikkelen. Hoe het leren daar verloopt, hangt sterk af van de leidinggevende. Is hij een inspirerend voorbeeld? Creëert hij een goede teamsfeer? Spreekt hij medewerkers aan op hun sterke punten?

Topsport

Mirjam Baars, in 2003 gepromoveerd op talentontwikkeling, vroeg zich af welke evidence-based technieken topsportcoaches toepassen om talent te ontwikkelen. Ook wilde zij weten welke technieken succesvolle managers gebruiken. Aan de hand van analyses van topsportcoaches en gesprekken met succesvolle leidinggevenden van lerende bedrijven als TomTom en ICT-bedrijf TOPdesk komt zij tot opmerkelijke inzichten. Managers bijvoorbeeld, zijn geneigd te denken dat medewerkers alleen leren als zij veel aan cursussen deelnemen. Niets is minder waar. Medewerkers leren vaak veel meer en beter op het werk zelf. Dit hangt echter wel af van de mate waarin de leidinggevende talentgericht is.

Technieken Cruijff

Effectieve topsportcoaches, zoals Cruijff zetten vier wetenschappelijk beproefde technieken in om talentontwikkeling te stimuleren:

1) Ze zijn zelf een lerend voorbeeld

Cruijff was voortdurend bezig om zichzelf op allerlei terreinen te ontwikkelen. Als jonge jongen in Betondorp was Cruijff bezeten van voetbal. Hij ging altijd pingelend naar school: ’s morgens, ’s middags en tussen de middag. Op school was hij bevoorrecht, want hij mocht als enige de bal altijd op een metalen afvalbak leggen. Cruijff’s wil tot leren beperkte zich niet alleen tot voetbal. Toen hij midden jaren 70 kennismaakte met golf, ging hij zich ook hier in bekwamen. Hij nam destijds jaarlijks deel aan grote golftoernooien en behaalde in 2006 een handicap van 35,3.

In de wetenschap wordt deze vorm van leiderschap getypeerd als authentiek leiderschap (Avolio, Luthans en Walumba, 2004). Kenmerkend voor authentieke leiders is dat:

• ze een positieve instelling hebben;
• ze een hoog zelfbewustzijn hebben;
• ze een hoog moreel besef hebben;
• ze in staat zijn vertrouwenwekkende relaties met mensen in hun omgeving op te bouwen.

Authentieke leiders beïnvloeden hun omgeving doordat zij als rolmodel optreden. Als spelers positief aankijken tegen het gedrag van hun leider of zien dat zijn gedrag succesvol is, zijn zij geneigd dit gedrag te kopiëren.

Doordat authentieke leiders een positieve instelling hebben, levert dit ook een positieve sfeer op binnen het team. Onderzoekers typeren dit verschijnsel als ‘emotionele besmetting’ (Sy, Côté & Saavedra, 2005).

2) Ze gaan bewust op zoek naar de sterke punten van spelers

Cruijff wist als geen ander talenten van spelers te spotten en hierop in te spelen. Toen hij in 1980 actief was als technisch adviseur van Leo Beenhakker wist hij het talent van Rijkaard te spotten. Cruijff was ook degene die ooit tegen Rijkaard zei dat hij trainer moest worden. Geïnspireerd door Cruijff wist Rijkaard tussen 2003 en 2008 een belangrijk veranderingsproces bij FC Barcelona in gang te zetten.

De aanpak van Cruijff komt overeen met recente wetenschappelijke inzichten in de psychologie, die men typeert als de sterke punten benadering. In deze benadering gaat men ervan uit dat iedere persoon bepaalde kwaliteiten heeft en dat het focussen op deze kwaliteiten veel energie bij mensen kan losmaken.

3) Ze dragen zorg voor een optimale teamsfeer

Cruijff kon als geen ander zorgdragen voor een goede teamsfeer. Hij deed dit door voortdurend geintjes uit te halen. Als jonge jongen ging hij met Piet Keizer muizen kopen in een dierenwinkel. Ze verstopten die in de ijsmutsen van de spelers. Dit leverde veel hilariteit op in de spelersgroep. Ook haalde hij wel eens fratsen uit tijdens de conditietrainingen. Dan nam hij onder zijn trainingspak een extra jack mee het bos in. Ze liepen in twee groepen met verschillende kleuren jasjes. Halverwege voegde hij zich dan bij de groep die bijna klaar was, met het andere jack aan. Hij maakte dan zijn gezicht nat alsof hij erg bezweet was. Ook dit leidde tot veel vrolijkheid in het team. De luchtigheid die Cruijff al van jongsafaan typeert, bracht hij later ook in bij de teams die hij coachte.

In de wetenschap typeert men het bovenstaande als het zorgdragen voor een goede teamcohesie. Teamcohesie beschouwt men als een individueel gevoel dat men behoort tot een bepaalde groep en dat men een waardenpatroon deelt a.g.v. het lidmaatschap van deze groep (Bollen & Hoyle, 1990).

Voordeel van teamcohesie is dat teamleden een sterke verbondenheid met elkaar voelen. Ook bevordert teamcohesie het teamleren.

4) Ze zijn voortdurend bezig met innovaties

Cruijff staat erom bekend dat hij voortdurend bezig was het voetbal te vernieuwen. Zo introduceerde hij het aanvallend spelen volgens het 3-4-3 principe. Ook zette hij zich in voor het hervormen van de jeugdopleiding.

Ook Marc Lammers in de hockeysport is continu bezig met kleine innovaties. Hij stelt dat je continu 2 procent winst moet zien te pakken in de sport door het introduceren van kleine innovaties.

Topsportcoaches bouwen innovaties stapsgewijs op. In de trainingen richten zij zich op het leggen van een goede technische basis door oefeningen te herhalen en door hier variatie in aan te brengen. Door deze stabiele basis ontstaat ruimte om te variëren en te innoveren.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat innovaties krachtiger zijn naarmate zij klein gehouden worden. Uit onderzoek (Feldman, 2000) blijkt dat het de kunst is dagelijkse routines als de basis voor innovaties te nemen. Door telkens kleine veranderingen in dagelijkse routines door te voeren en hier expliciet op te reflecteren, komen effectieve innovaties tot stand. Cruijff wist dit principe als geen ander toe te passen.

Besmettelijk gedrag

Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat met name als leidinggevenden actief met hun persoonlijke ontwikkeling bezig zijn, dit gedrag besmettelijk is. Medewerkers gaan dit gedrag onbewust kopiëren. Dit is bevorderlijk voor hun persoonlijke ontwikkeling en hun inzetbaarheid.

De belangrijkste les voor managers? Leidinggevenden moeten, net als topsportcoaches zowel aandacht besteden aan de talentontwikkeling van individuele medewerkers als aan het zorgdragen voor een goede teamsfeer. Pas met dit laatste kun je optimaal gebruik maken van eenieders’ talenten. Een beroemd Cruijff-citaat is dan ook: ‘Wat heb je nou liever? Eén goed 11-tal of 11 goede 1-tallen?’